广州企业培训内训机构

【上课时间】2022年9月3-4日

【上课地点】广州开课

【培训对象】部门主管、部门经理、区域经理等中层管理干部。

主讲老师：韩老师

职业培训师，管理学博士，工商管理硕士MBA，机械工程与IT项目管理专业背景，中国管理案例共享中心高级讲师，北京大学和清华大学、东北大学等国内多所高校继续教育学院和商学院管理课程特约讲师，多家商学院总裁班特聘讲师，2008年度中国MBA十大创业人物，出版著作《管理复盘》，创办专栏《管理微案例》。

在十多年的管理历练中，从工程师到培训师，从项目经理到渠道总监，从优秀员工到集团高管，十多年的职场打拼和八年创业经验，熟悉制造业与服务业的团队管控与运营管理实务，通透管理各模块间的横向联系，提炼管理技术，善于面对现实解决管理问题，进行管理案例分析与复盘应用实践。

课程目标和收益

掌握和提升分析、综合、判断、推理等解决问题的能力

掌握分析各种管理情景的方法与工具

课程大纲

第一节 思维路径

提升分析、综合、判断、推理等解决问题的能力，实现从封闭思维到开放思维、从被动思维到主动思维、从经验思维到理性思维、从线段思维到系统思维、从分散思维到流程思维的转换，通过提升思维质量。

【导入】：从管理者的职责谈起，关注圈，影响圈与掌控圈；

【问题】：管理的本质是面对现实，解决问题，提高组织效率；

【工具】：全脑思维； 以行为预测的结果来选择当下的行为；

【要点】：先把事情梳理好再激励人，管理的重点是频率和密度；

【应用】：领导上下管人，流程横向管事；例行与例外的管理；

【案例】：<心情还是事情问题>，<管理责任问题：失误的处罚>。

第二节 情景分析

不要被动地去“猜测”，应该通过主动提问，弄清事实，再决定下一步行动措施，明确大的、全局性的问题，明确问题的种类，并通过提问找到真正的问题，尽量排除不清晰之处，将精力集中在重要的事项上。

【导入】：描述问题，将问题具体化，对问题进行排序，决定分析起点；

【问题】：结合问题的重要性、紧急性和趋势等要素对问题进行排序；

【工具】：聚焦法；<结构性情景分析工作表>；

【要点】：先问事，再问人；在情境判断中排列解决问题的优先顺序；

【应用】：如何排除干扰，不要被过多的无关紧要的问题所干扰；

【案例】：<责任能否传递>，<该奖还是该罚>。

第三节 变量分析

不要被动地去“试错”，而应该主动去“比较”，通过比较缩小原因范围，从而找到真正的原因并节约大量人力和物质成本；明确偏差的类型，理解并运用快速比较分析技巧，找出偏差的根本原因。

【导入】：错把问题当危机：“从危机管理到问题管理”

【探究】：面对问题，客观线索与驱动因素的差别；

【问题】：用短的时间和低的成本找出可能的原因与机会；

【工具】：运用“快速”比较分析法找出偏差的原因

【要点】：如何辨别独特的差异与变化？

【应用】：如何观察比较事实的每一个可靠原因；

【案例】：<骨干难当>，<先换兵还是先换将>。

第四节 行为决策

不要被动地“以现有方案定标准”，而应主动结合各方面需要制定标准，再寻找满足标准的方案，从而制定合理、科学的决策；

【导入】：描述决策目标：设定决策标准：找出备选方案：进行风险评估：

【问题】：预先审视潜在问题并予以处理；结构性决策制定；

【工具】：决策树，决策目的与决策的标准的风险评估法；

【要点】：从“可能发生的概率”和“发生后的影响程度”两个方面进行定性评估；

【应用】：每一个替代方案中的潜在的问题与机会是什么？

【方法】：知觉偏差：支配：直觉性否认；折衷：选择性感知；

【方法】：知觉选择性：崩溃性认知；再认：经验式反应；

【案例】：<问题员工的管理问题集锦>；

第五节 管理复盘

行动后反思AAR（after action review），AAR也可以称为“即时复盘”,是对一次事件的专业即时反馈，是行动后的深刻反思和经验总结，是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程，也是一种管理工具，是文化，是行动学习，是提升组织智慧的手段。

【导言】：知其然与知其所以然，同样的错误不要再犯；

【案例】：传承经验与提升能力，总结规律和固化流程；

【方法】：从“蒙着打”到“瞄着打”：有计划，有步骤，有准星，有效果；

【策略】：看清问题的透视镜，发现答案的探测针，错误做法的纠偏仪；

【工具】：能力提升的正向循环：自我审查，发现问题，找出方法，解决问题；

【习惯】：个人复盘：是一种习惯：一转念，一思量，一回想，一反省；

【应用】：团队复盘:是讨论会而不是宣讲会和质询会，求真求知，观点和思路交锋；

【实践】：复盘他人：对比复盘，复盘标杆，借助他人的事件来总结规律；

【步骤】：回顾（是什么），分析（为什么），提炼（做什么），行动（怎么做）。

【案例】：微案例讨论：做错还是作假；视频案例：重塑团队。

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附件：课程中详细解读的20个管理典型问题：

1、《事情还是心情？》：领导决定开会表决评优，下属会后抱怨，此时领导该如何回应？

2、《实习生犯错领导如何定责？》：实习生无意犯错弄坏设备，管理责任到底有多大？

3、《先执行还是先沟通？》：领导安排任务，主管和下属均有不同意见，主管该怎么办？

4、《销售员违规签售》：销售员能力特别强，但在实习期冒名代签违规签单，该如何处罚？

5、《自愿与不自愿》：部门要求写改善提案，下属拒不执行，不愿做也不会做，如何改善？

6、《委派工作的督导跟进》：事情有轻重缓急，当初允诺，过程中却完不成，此时怎么办？

7、《晋升受阻》：多关注得到了什么，而不是关注失去了什么，晋升新主管安抚落选老员工？

8、《跨部门沟通协作》：下属的横向沟通，每次都要领导出面才能搞定，长此以往，效率低。

9、《知情权与审批权》：多管就慢，少管就乱，在僵化审批和灵活放权之间如何平衡取舍？

10、《对绩差者的谈话》：大队长和指导员的角色不同，面对绩效低者，如何才能提振信心？

11、《科学管理做错了吗？》：年轻新晋主管屡新后严格管控，遭遇下属集体到领导面前请辞。

12、《突破小巷思维》：技术部认为该持续投入，管理部认为该及时止损，争论无果怎么办？

13、《晋升后的亲力亲为》：做基层尽力亲为，升职后仍事无巨细，自己累倒，造成团队混乱。

14、《自认有功》：领导表扬一个引发其他人抱怨，每个人都认为自己居功至高，如何引导？

15、《和光同尘》：从工程师晋升做主管，下属不服出现消极怠工，如何实现从技术走向管理？

16、《先辅导还是先激励？》：技术差导致团队士气低落，领导如何重整旗鼓，从哪里入手？

17、《夯实团队》：间接领导罚上立威、赏小取信，重塑团队给下属主管立威。

18、《不放心的委派》：下属做事固执己见，领导不放心，委派任务时给方法还是要结果？

19、《重塑团队》：中层经理镇不住基层主管，高层领导下基层恩威并施，重整队伍。

20、《先换兵还是先换将？》：下属班组多年绩效差，人员构成关系复杂，整改先换谁？